BSC - TOMADA DE DECISÃO

DEFINIÇÃO/CONCEITO

- Conjunto de indicadores equilibrados que permitem aos gestores visualizar a empresa sob várias perspectivas ao mesmo tempo, resultando na capacidade de traduzir e implementar a estratégia para alinhar esforços e metas em busca de melhoria contínua, criação de valor e crescimento.

- Ferramenta que permite mapear a estratégia de uma organização em objetivos estratégicos e estes, em indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas: financeira, processo interno, cliente e aprendizado e crescimento. 

SURGIMENTO/HISTÓRIA

Foi descrito pela primeira vez em um artigo publicado em 1992 na Revista Harvard Business Review por Robert S. Kaplan e David P. Norton, intitulado "The Balanced Scorecard measures that drive performance". Como uma ferramenta que oferece uma visão abrangente e ao mesmo tempo detalhada da organização, imediata, porém, com visão a médio e longo prazo. O termo "scorecard" significa quantificar o desempenho através de indicadores e o "balanced" significa que o sistema proposto leva em conta o balanceamento entre: objetivos de curto prazo e de longo prazo; indicadores financeiros e não-financeiros; indicadores de ocorrência ou medidas de resultado e indicadores de tendência ou vetores de desempenho; desempenho interno e externo. 

UTILIZAÇÃO/APLICAÇÃO

Tem sido aplicado para a implementação da estratégia, não apenas para a gestão dos indicadores de desempenho, mas também para descrevê-la, comunicá-la e alinhar toda a organização com ela. 

Para que um projeto de implementação de Balanced Scorecard (BSC) tenha sucesso é necessário que ele não seja visto como apenas um projeto de indicadores de desempenho, e sim como um projeto de mudanças.

FORMULAÇÃO/PERSPECTIVAS

O processo de formulação de BSC é sempre no sentido da missão para os objetivos operacionais.

Utiliza-se o mapa estratégico, que é uma ferramenta gráfica que auxilia na elaboração do BSC – expõe de forma conjunta todos os pontos críticos das quatro perspectivas, que mostra suas inter-relações de causa e efeito que culminam no cumprimento da missão e na visão de longo prazo.

Após definição do mapa estratégico, desdobra-se os objetivos estratégicos de cada perspectiva em indicadores, metas e lano de ação, abrangendo a divulgação do BSC entre todos os colaboradores da empresa e em sistema de informação e banco de dados para dar suporte ao BSC. Ao final, o BSC todos os pontos devem ser definidos.

As perspectivas são: FINANCEIRA, PROCESSO INTERNO, CLIENTE e APRENDIZADO E CRESCIMENTO) devem ser determinados os seguintes itens: Objetivos Estratégicos - o que a estratégia define para ser alcançado em cada perspectiva; Indicadores - como será medido o progresso em um determinado objetivo estratégico; Metas - qual o valor deverá ser alcançado em cada indicador; Iniciativas - o que deverá ser feito para facilitar o alcance da meta estipulada para um determinado indicador. 

Perspectiva Financeira: Destina-se a responder as questões sobre como os acionistas vêem a organização e de quais são os objetivos financeiros que deverão ser alcançados do ponto de vista deles.

Perspectiva Cliente: Destina-se a responder a questão sobre como a organização é vista pelos seus clientes e como ela deve atende as necessidades destes clientes dentro de seus objetivos financeiros.

Perspectiva Processo Interno: Este responde quais são os processos críticos para satisfazer os clientes e acionistas da organização.

Perspectiva Aprendizado e Crescimento: Destinam-se a responder a questão de como a organização deve aprender, aperfeiçoar e inovar para que possa atingir seus objetivos estratégicos.

VANTAGENS

Tradução da estratégia da organização em parâmetros mensuráveis; 

Comunicação da estratégia a todos os integrantes da organização; 

Alinhamento dos objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização, uma vez que o Balanced Scorecard reconhece que os indicadores de desempenho selecionados influenciam o comportamento dos empregados; 

Feedback dos resultados da implementação para o processo de planejamento estratégico;

Permite que se trabalhe não somente com foco, metas e objetivos, mas também ao pensamento divergente que foge do lugar comum, possibilitando novos rumos e rompendo paradigmas.

(Resumido dos Artigos: Definindo o Balanced Scorecard de Ivan Luizio R. G. Magalhães  e Gestão Estratégica : Balanced Scorecard de Cristian Diego Albuja).

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PONTO DE EQUÍLIBRIO

Na atual conjuntura do mercado, a busca pela competitividade é um fator chave para o sucesso de qualquer empresa. Por isso, identificar e desenvolver ferramentas gerenciais eficazes é muito importante para que as organizações alcancem a sustentabilidade e possam atender às crescentes exigências do mercado.

Em meio a esse ambiente é que surge a necessidade de adoção de um correto ponto de equilíbrio para a análise da organização, pois o grau de relação entre diversas variáveis - como o preço de venda, custos fixos e variáveis, margens de contribuição, etc. - possibilita aos gestores assumirem premissas que os auxiliarão no processo de tomada de decisão de curto prazo. Devido as suas características e objetivos, o ponto de equilíbrio é considerado uma das mais importantes ferramentas de gestão da atualidade.     

Poucas organizações sabem quais as quantidades mínimas de produtos a serem produzidos ou vendidos para que obtenham resultados positivos, e isto ocorre porque muitas não enxergam o ponto de equilíbrio como uma técnica muito útil, de fácil aplicabilidade e outros até mesmo por desconhecê-lo. O ponto de equilíbrio é o volume em que as receitas totais igualam-se aos custos totais de um mesmo período considerado. Além disso, pode ser analisado quanto a sua aplicabilidade sob três aspectos: contábil, econômico e financeiro.

O ponto de equilíbrio contábil ou operacional é o mais comum e tradicional para análises, onde, conforme o explicado anteriormente, o valor das receitas iguala-se ao das despesas. É o quociente simples da divisão dos valores dos custos e despesas fixas pela margem de contribuição unitária. Nesse aspecto, não haveria lucro e nem prejuízo contábil. Outrossim, alguns especialistas ressaltam que esse aspecto já estaria ultrapassado pelo fato de não considerar plenamente os interesses dos gestores, embora seja bastante utilizado para auxilio na tomada de decisão de caráter mais urgente, quando a decisão de acertar com algum cliente possa proporcionar um elevado potencial gerador de receitas e lucros no futuro .

O ponto de equilíbrio econômico é aquele que leva em consideração as despesas e as receitas financeiras, acrescidas do saldo da correção monetária, isto é, quando a soma das margens de contribuição totalizar um valor que, ao se deduzir os custos e despesas fixas, for suficiente para remunerar o capital próprio da empresa a uma taxa satisfatória aos acionistas e compatível com mercado. Seu valor se dá através do calculo da soma dos custos e despesas fixas com o valor de um lucro mínimo estipulado que atenda às exigências dos proprietários no período e o resultado dividido pela margem de contribuição.

Já o ponto de equilíbrio financeiro leva em consideração valores intrínsecos aos custos e despesas fixas totais e que são apropriados sem o respectivo desembolso, como é o caso da depreciação, por exemplo. Dessa forma, o cálculo levaria em conta a diferença dos custos fixos e despesas fixas totais com os valores sem desembolso de numerário, dividida pela margem de contribuição unitária. Esse aspecto é considerado o mais completo para uma análise detalhada.

Assim, a observação do ponto de equilíbrio permite de forma eficiente e simplificada identificar onde ocorreram descontroles, variações positivas e/ou negativas nos diversos itens que compõe o mesmo, bem como possibilita uma avaliação e planejamento de ajustes necessários para corrigi-las em tempo hábil de se recuperar os resultados negativos e melhorar aqueles almejados em períodos futuros.

Leia mais em: http://www.webartigos.com/artigos/ponto-de-equilibrio-uma-ferramenta-de-gestao-eficiente/4307/#ixzz2eWRmNRm1

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TOMADAS DE DECISÃO - FORMAÇÃO DE PREÇOS

Tudo o que desenvolvemos são tomadas de decisões, mas, são formas que antecedem esta parte; a partir de agora, tendo as apurações dos fatos, o custo feito, o controle de estoque realizado, partimos para desenvolver formas de preços de venda, que possam ajustar no mercado econômico e financeiro.

A partir deste momento, faremos as comparações e analise de como está a empresa, se os preços de vendas colocados estão de acordo com as análises apresentadas, se as demonstrações financeiras estão apresentando uma expectativa boa para suas realizações comerciais.

Em síntese, este momento é a parte crucial nas tomadas de decisões, é o momento de sabermos se nossas decisões estão corretas, ou precisam ser revistas.

MÉTODOS UTILIZADOS PARA FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

                Devido à crescente competitividade, antes de formar preço e definir suas políticas de vendas, as empresas deverão fazer um diagnóstico, o mais completo possível, acerca do mercado que atuam, do ambiente externo que está inserida, da concorrência, além de seus próprios pontos fortes e fracos existentes em sua estrutura patrimonial.

                Além destes aspectos, deverá verificar quais os valores que seus clientes atuais, e os clientes em potencial, estariam dispostos a pagar por seus produtos.

                Outros aspectos que deverão ser considerados são aqueles referentes aos objetivos da empresa, os quais basearão as políticas de preços a serem adotadas.

                Só após estas verificações e com enfoque de fora para dentro, é que as empresas deveriam, então, decidir quais os preços de vendas que poderão praticar.

                Sobre esses aspectos a serem analisados, Santos (1999, p.22) apresenta o que denomina de Etapas Operacionais para a estruturação sistêmica do preço de venda, a partir do enfoque econômico. São elas:

1 – Avaliação estratégica das variáveis externas não-controláveis;

2 – Caracterização do ambiente de competição de mercado;

3 – Projeção da demanda de mercado e do produto;

4 – Projeção das vendas esperadas dos demais produtos da empresa;

5 – Identificação dos objetivos globais e funcionais da empresa e estabelecimento dos objetivos de preço;

6 – Identificação das políticas e diretrizes da empresa e estabelecimento das políticas e diretrizes de preço;

7 – Identificação das estratégias de globais e funcionais da empresa e estabelecimento das estratégias de preço;

8 – Projeção da estrutura de custos e despesas da empresa;

9 – Apuração do capital investido no negócio e do respectivo custo de oportunidade;

10 – Aplicação do preço de simulação mais adequado;

11 – Obtenção da demonstração do resultado econômico;

12 – Avaliação e adequação do preço referencial às condições de comercialização.

                O autor entende que os preços de vendas deverão buscar a otimização da relação preço/custo/volume, a qual a empresa poderá obter do (1) fluxo de lucros contínuos a longo prazo, permitindo a otimização no uso da capacidade instalada, e (2) garantir um retorno satisfatório sobre os capitais investidos no negócio.

Para Bernardi (1996, p.219), os preços de vendas podem ser determinados a partir dos seguintes fatores: os objetivos definidos, a demanda identificada e da concorrência.

                Bernardi (1996:221) ainda completa, afirmando que “estabelecer preços é uma decisão difícil e complexa, notadamente quando o mesmo é estabelecido pela primeira vez, ou quando se objetiva mudar os preços. A formação dos preços, orientando-se pelo ponto de vista interno, poderão adotar os seguintes caminhos: Preços Baseados nos Custos, Retorno do Investimento e a Maximização dos Lucros.”

                Também Atkinson et al (2000) considera essas dificuldades, quando analisa as variáveis que atuam em decisões sobre preço e mix de produtos, traçando parâmetros e apresentando casos em estabelecimento de preços para curto e longo prazo.

              

Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO 

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RESUMO DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS

Demonstrações Contábeis:

Relatório da administração:

  -> Não faz parte das demonstrações contábeis propriamente ditas, mas a lei exige a apresentação desse relatório, que deve evidenciar os negócios sociais e principais fatos administrativos ocorridos no exercício, os investimentos em outras empresas, a política de distribuição de dividendos e de reinvestimento de lucro etc..

Balanço Patrimonial (BP):

-> Tem por finalidade apresentar a posição financeira e patrimonial da empresa em determinada data, representando, portanto, uma posição estática.

• Classificação das contas:
• Ativo – compreende os recursos controlados por uma entidade e dos quais se esperam benefícios econômicos futuros;
• Passivo – compreendo as exigibilidades e obrigações;
• Patrimônio líquido – representa a diferença entre o ativo e passivo, ou seja, o valor líquido da empresa.

Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) e Demonstração do Resultado Abrangente (DRA):

-> DRE – deve ser apresentada na forma dedutiva, com os detalhes necessários das receitas, despesas, ganhos e perdas definindo claramente o lucro ou prejuízo líquido do exercício;

-> DRA – a entidade pode optar por apresentá-la separadamente ou dentro das mutações do patrimônio líquido, e diz respeito as mutações que ocorre no patrimônio líquido durante o período que resulta de transações e outros eventos que não derivados de transações com os sócios na sua qualidade de proprietário.

Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) e de Lucros ou Prejuízos Acumulados:

-> A DMPL é mais completa e em uma das suas colunas é a dos lucro ou prejuízos acumulados. Evidencia a mutação do patrimônio líquido e termos globais e em termos de mutações internas.

Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR):

-> Não é mais obrigatória, ela procura evidenciar as origens dos recursos que ampliam a folga financeira de curto prazo e as aplicações de recursos que consomem essa folga.

Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC):

-> Passou a ser obrigatória no lugar da DOAR, visando mostrar como ocorreram as movimentações de disponibilidades em um dado período de tempo. Divide todos os fluxos de entrada e saída de caixa em três grupos:

• atividades operacionais;
• atividades de investimentos;
• atividades de financiamento.

Demonstração do Valor Adicionado (DVA):

-> Tem como objetivo principal informar o valor da riqueza criada pela empresa e a forma de sua distribuição.

Demonstrações comparativas:

-> A lei obriga a comparação das demonstrações contábeis dos dois exercícios, o grande objetivo é que a análise de uma empresa é feita sempre com vista no futuro. Por isso, é fundamental verificar a evolução passada, e não apenas a situação de um momento.

Notas Explicativas:

-> As demonstrações contábeis devem ser complementadas por notas explicativas, quadros analíticos ou outras demonstrações contábeis necessárias à plena avaliação da situação e da evolução patrimonial da empresa.

Balanço Social:

-> Componente não obrigatório das demonstrações, que tem por objetivo, demonstrar o resultado da interação da empresa com o meio que está inserida. Refletindo a postura da empresa em relação aos recursos naturais e com a sociedade em si.

http://universitariocontador.blogspot.com.br

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CENTRO DE RESPONSABILIDADE

Um centro de responsabilidade é simplesmente uma unidade de organização chefiada por uma pessoa responsável. O centro é responsável pelo desempenho de alguma função, que é seu produto, e pela aplicação de recursos, ou insumos, tão eficiente quanto possível no desempenho dessa função. Para um centro de responsabilidade de produção ou de venda, pode-se medir a produção em termos de valor dos produtos produzidos ou vendidos, e para alguns outros centros de responsabilidade pode-se medir a produção em termos dos serviços executados. Medem-se os insumos em termos do custo incorrido.

Dentro de uma empresa há toda uma hierarquia de centros de responsabilidade. No topo, há o precedente ou principal diretor executivo, que os proprietários fazem responsável pela lucratividade total da empresa. Abaixo deles, os diversos departamentos de operações constituem centros de responsabilidade, e ainda aos níveis mais inferiores os centros de responsabilidade podem consistir em seções, subseções ou mesmo indivíduos. o delineamento dos centros de responsabilidade é na, prática, uma tarefa difícil, e a instalação de um sistema de controle muitas vezes descobre casos de superposição de responsabilidade que precisa ser corrigida. Se o organograma da empresa refletisse as linhas reais de responsabilidade, esta dificuldade não existiria, mas por vários motivos o organograma pode não fazer isto.

Ao pensar acerca do tipo de dados contábeis úteis para o controle da administração, achamos conveniente reconhecer três tipos de centros de responsabilidade: 1) centro de despesa, 2) centro de lucros e 3) centro de investimento

Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO 

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SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG gera produtos de informação que apóiam muitas necessidades de tomada de decisão administrativa e são o resultado da interação colaborativa entre pessoas, tecnologias e procedimentos, que ajudam uma organização a atingir as suas metas.

Um SIG pode incluir software que auxilia na tomada de decisão, recursos de dados, tais como bancos de dados, o hardware de um sistema de recursos, sistemas de apoio à decisão, sistemas especialistas, sistemas de informação executiva, gestão de pessoas, gestão de projetos e todos os processos informatizados que permitem que a empresa funcione eficientemente. É um sistema que disponibiliza a informação certa, para a pessoa certa, no lugar certo, na hora certa, da forma correta e com o custo certo.

Os SIGs possuem uma multiplicidade de produtos de informação, que são apresentadas através de relatórios, que ajudam os gerentes com o fornecimento de dados e informações para a tomada de decisões. Os relatórios oferecidos por esses sistemas são:

Relatórios programados: Estes relatórios são uma forma tradicional de fornecimento de informações para os gerentes. Exemplos típicos desses relatórios são os relatórios de vendas diários e semanais ou demonstrativos financeiros mensais.

Relatório de exceção: São casos excepcionais de relatórios onde o gerente pode obter informações específicas. Como exemplo, um gerente de crédito pode receber um relatório que contém informações apenas sobre clientes que excedem os limites de crédito.

Informes e respostas por solicitação: Este tipo de relatório mostra as informações sempre que o gerente requisitar. Possibilitam através de suas estações de trabalho respostas imediatas ou que encontrem e obtenham respostas imediatas.

Relatórios em pilhas: As informações são empilhadas na estação de trabalho em rede do gerente.

Todas as funções de gestão, planejamento, organização, direção e controle são necessárias para o bom desempenho organizacional. Os sistemas de informação gerenciais são fundamentais para suportar essas funções, especialmente a de planejamento e controle.

Os Sistemas de Informação Gerencial são parte integrante das estratégias empresariais, pois a comunicação e a informação são de grande valor nas organizações. A qualidade da decisão tomada pelo gerente vai depender da qualidade e relevância das informações disponíveis. Por isto é muito importante investir em um SIG para oferecer informações rápidas, precisas e principalmente úteis, que irão garantir uma estruturação de gestão diferenciada, o que resultará em vantagem competitiva sobre as demais empresas.

http://www.infoescola.com

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INTRODUÇÃO A CONTABILIDADE GERENCIAL

Contabilidade Gerencial estuda a função da contabilidade na área de controle, gerenciamento e tomada de decisões através de seus relatórios, os quais nos mostram a empresa ou industria na sua forma mais real. O estudo da Contabilidade Gerencial, auxilia e da base solida na tomada de decisão, pois nesse mundo globalizado no qual vivemos qualquer erro que cometamos numa tomada de decisão pode significar a perda de muito dinheiro, ou até mesmo a falência imediata da empresa, e para que isso não ocorra é que a contabilidade gerencial surgiu, para que esse risco seja praticamente zero, uma vez que ninguém quer nem pensar em uma eventual falência, também devemos lembrar que a Contabilidade Gerencial pode propiciar mudanças já que seus relatórios são capazes de mostrar com tamanha precisão a situação real da empresa, ate mesmo para fazer previsões futuras para um eventual investimento, como uma Filial ou uma ampliação da Industria, e até mesmo na possibilidade de uma compra maior para um eventual estoque, e até mesmo num investimento.

Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO

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